Lorsqu\u2019ils g\u00e8rent des employ\u00e9s difficiles, les dirigeants commettent souvent l\u2019erreur d\u2019\u00e9viter les conflits\nou trop critique. Trouvez un meilleur \u00e9quilibre en commen\u00e7ant par une \u00e9coute active.\n<\/p>\n
La gestion des employ\u00e9s difficiles est l\u2019un des plus grands d\u00e9fis auxquels sont confront\u00e9s les dirigeants. Quand\nles employ\u00e9s semblent d\u00e9raisonnables, belliqueux ou peu coop\u00e9ratifs, les managers peuvent \u00eatre\n tent\u00e9s soit d\u2019\u00e9carter le probl\u00e8me, soit de d\u00e9railler.\n<\/p>\n
Une meilleure solution pour g\u00e9rer du personnel difficile ? Utiliser des techniques de n\u00e9gociation pour parvenir au\nracine des probl\u00e8mes sous-jacents. Les trois lignes directrices suivantes peuvent aider les gestionnaires \u00e0 naviguer\nle d\u00e9fi de g\u00e9rer des personnes difficiles au travail.\n<\/p>\n
Souvent, lorsque les employ\u00e9s causent des probl\u00e8mes, c\u2019est parce qu\u2019ils expriment des\npr\u00e9occupations l\u00e9gitimes de mani\u00e8re improductive. C\u2019est aux managers d\u2019explorer pleinement les\nmotivations potentielles de leur comportement.\n<\/p>\n
Pour ce faire, indiquez \u00e0 la salari\u00e9e quel(s) aspect(s) de son comportement vous pr\u00e9occupe, et\ndemandez-lui de parler de la cause. Si l'employ\u00e9 devient sur la d\u00e9fensive ou\nboulevers\u00e9, \u00e9vitez l\u2019envie de vous pr\u00e9cipiter et essayez de passer sous silence la situation. Au lieu de cela, r\u00e9p\u00e9tez\nce que vous pensez avoir entendu et demandez des \u00e9claircissements suppl\u00e9mentaires si vous avez obtenu quelque chose\nfaux. Faites cela jusqu'\u00e0 ce que l'employ\u00e9e soit convaincue qu'elle a \u00e9t\u00e9 entendue. Puis demander\ndes questions visant \u00e0 faire ressortir les int\u00e9r\u00eats profonds et les pr\u00e9occupations fondamentales des employ\u00e9s.<\/p>\n
En \u00e9coutant activement, vous aurez probablement une meilleure id\u00e9e des racines du comportement de l\u2019employ\u00e9 et \u00eatre dans une meilleure position pour identifier si cela refl\u00e8te des probl\u00e8mes au sein de\nl'organisation.\n<\/p>\n
Lorsqu\u2019ils g\u00e8rent des employ\u00e9s difficiles, les dirigeants n\u00e9gligent souvent les structures organisationnelles et les d\u00e9cisions qui ont contribu\u00e9 \u00e0 leur comportement. En particulier, de nombreuses organisations ne parviennent pas \u00e0 \u00e9tablir des normes de responsabilit\u00e9 claires et efficaces pour les employ\u00e9s.<\/p>\n
Les dirigeants doivent mettre en place des mesures de responsabilisation solides bas\u00e9es sur des lignes directrices claires et\nles bons types d\u2019incitations et de cons\u00e9quences. Sachant \u00e0 l'avance que nous serons\nresponsable de nos d\u00e9cisions semble nous motiver \u00e0 faire de notre mieux. En particulier,\nrendre les gens responsables \u00e0 l\u2019avance (plut\u00f4t qu\u2019apr\u00e8s coup) de leurs d\u00e9cisions les\n aide \u00e0 \u00e9viter l\u2019exc\u00e8s de confiance, une erreur courante et co\u00fbteuse dans les n\u00e9gociations et dans d\u2019autres contextes, a d\u00e9couvert le professeur Philip Tetlock de l\u2019Universit\u00e9 de Californie \u00e0 Berkeley dans ses recherches. Par cons\u00e9quent, assurez-vous de dire aux employ\u00e9s, lors des \u00e9tapes de planification d\u2019un projet ou d\u2019une n\u00e9gociation, qu\u2019ils devront justifier leurs d\u00e9cisions tout au long du processus..\n<\/p>\n
Lorsque les employ\u00e9s comprennent qu\u2019ils seront tenus responsables de leurs choix, ils sont moins susceptibles d\u2019adopter un comportement perturbateur. Et s\u2019ils le font, les cons\u00e9quences de continuer \u00e0 adopter ce comportement seront plus claires, tant pour vous que pour l\u2019employ\u00e9.\n<\/p>\n
Lorsque nous g\u00e9rons des employ\u00e9s difficiles, nous essayons g\u00e9n\u00e9ralement de leur fournir des commentaires qui les aideront \u00e0 am\u00e9liorer leur comportement \u00e0 l'avenir. Malheureusement, les gens ne re\u00e7oivent souvent pas bien les commentaires, \u00e9crivent Douglas Stone et Sheila Heen du Harvard Negotiation Project dans leur livre Feedback: The Science and Art of Receving Feedback Well. Plut\u00f4t que de l\u2019utiliser comme un outil pour inciter \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration, les employ\u00e9s peuvent se sentir attaqu\u00e9s ou vaincus, et leur performance continuera \u00e0 en souffrir.\n<\/p>\n
C\u2019est souvent parce que les commentaires eux-m\u00eames ne sont pas transmis de mani\u00e8re constructive. Les commentaires utiles, ceux qui motivent un changement positif, doivent inclure trois \u00e9l\u00e9ments\u00a0:\nselon Stone et Heen.\n<\/p>\n
Premi\u00e8rement, les commentaires doivent inclure l\u2019appr\u00e9ciation de ce qu\u2019une personne fait bien. M\u00eame si un\nl'employ\u00e9 semble causer des probl\u00e8mes, il fait probablement quelque chose de bien qui est\ndigne d'\u00e9loge. Par exemple, quelqu'un qui contrarie ses co\u00e9quipiers sur un projet\nm\u00e9riterait peut-\u00eatre d'\u00eatre f\u00e9licit\u00e9 pour son d\u00e9vouement au projet et ses normes \u00e9lev\u00e9es.\n<\/p>\n
Deuxi\u00e8mement, le feedback doit inclure une \u00e9valuation des performances actuelles de la personne,\nqui peut \u00eatre positif, n\u00e9gatif ou les deux. Les \u00e9valuations impliquent g\u00e9n\u00e9ralement des comparaisons avec\nd'autres ou \u00e0 un ensemble de normes. Essayez de baser vos \u00e9valuations sur des faits, car les jugements personnels peuvent provoquer de l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 et perp\u00e9tuer le cycle des comportements difficiles. De plus, il est important de ne pas prendre au pied de la lettre les plaintes des autres concernant un employ\u00e9.\nDonnez plut\u00f4t aux personnes dites difficiles l\u2019opportunit\u00e9 de partager leur point de vue.\n<\/p>\n
Troisi\u00e8mement, les commentaires doivent inclure du coaching, des conseils visant \u00e0 aider l'employ\u00e9 apparemment difficile \u00e0 apprendre, \u00e0 grandir ou \u00e0 changer. Cela pourrait impliquer d\u2019identifier de nouveaux d\u00e9fis que la personne devrait relever ou d\u2019identifier les domaines dans lesquels elle peut s\u2019am\u00e9liorer. Plut\u00f4t que de simplement donner des instructions ou des ultimatums, essayez d\u2019impliquer l\u2019employ\u00e9 dans un processus commun de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Plus l\u2019employ\u00e9 s\u2019implique dans l\u2019\u00e9laboration de solutions, plus il aura de chances de donner suite aux commentaires. De plus, l'employ\u00e9 en sait probablement plus que vous sur les d\u00e9fis potentiels auxquels il pourrait \u00eatre confront\u00e9 et sera\ndans une meilleure position pour tracer la voie \u00e0 suivre.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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